Устойчивость как главный актив бизнеса

Шестой год подряд мы проводим исследование «Личность и психическое здоровье» и отслеживаем глубинные сдвиги в психической устойчивости профессионалов. Это своеобразная «диспансеризация» психического состояния через погружение в оценку текущей ситуации в эпоху гибридной занятости и экспозиции на три драйвера благополучия: Цель — Люди — Время.

Контекст 2025: Адаптация вместо возврата к норме

83,7% сотрудников находятся в «среднем» уровне психической устойчивости (ПДАД). Это не стабильность. Это тихий кризис: организм компенсирует недостаток психических ресурсов за счёт физиологии, что ведёт к росту психосоматики и скрытому выгоранию.

ПДАД — интегральный индекс психической устойчивости, основанный на драйверах благополучия: Цель - Люди - Время. Он измеряет глубину внутренних ресурсов человека в условиях неопределённости по шкале от 1 до 7. Уровни: низкий (риск выгорания), средний (компенсация через физиологию, риск психосоматики), высокий (устойчивость и генерация ресурса).

 Провал ожиданий в 2024 году (индекс ИМЕЮ/ВАЖНО упал до 0,75) сменился частичным восстановлением в 2025 (0,90), но это не «норма». Это год вынужденной адаптации.

Индекс ИМЕЮ/ВАЖНО — соотношение того, что сотрудник реально получает от работы и окружения («ИМЕЮ»), к тому, что для него важно и ожидаемо («ВАЖНО»).
1,0 и выше = получает больше, чем ожидает (зона поддержки) | 0,85–0,99 = лёгкий дефицит поддержки | 0,75 и ниже = критический разрыв ожиданий и реальности (зона фрустрации)

Сотрудники снижают запросы, компании экономят на поддержке, а разрыв между «ожидаемым» и «получаемым» формирует новую, более хрупкую реальность рынка труда.

Поколение Y потеряло систему координат, а Z — нашло?

Динамика индекса ИМЕЮ/ВАЖНО за шесть лет показывает драматичную картину: после провала 2024 года, когда соотношение получаемой поддержки к ожидаемой упало до 0,75, в 2025-м произошло частичное восстановление до 0,90. Однако это не возврат к норме, а адаптация через снижение ожиданий: сотрудники перестали ждать того, что, как они теперь понимают, компания дать не может.

Наиболее уязвимой группой оказалось поколение Y, особенно женщины. Их индекс ИМЕЮ/ВАЖНО — 0,81, самый низкий среди всех поколений. Гибкость, которую они демонстрировали в предыдущие годы, упала до 62%: это не отказ от изменений, а потеря ориентиров. Виталити — индекс «жизненной силы» — стабильно низкий — 0,8. Тревожный маркер: 13% женщин поколения Y допускают использование ненормативной лексики в присутствии коллег. Это не агрессия, а попытка восстановить контроль через вербальную экспрессию, когда дефицит цели и поддержки лишает их чувства агентности.

Поколение Z демонстрирует противоположную динамику: виталити вырос с 1,10 в 2024 году до 4,00 в 2025-м. Либо это начало нового тренда — молодые специалисты учатся создавать смыслы в хаосе, — либо артефакт малой выборки. Пока статус неустойчивый: «ищет, но может потеряться».

Ядро устойчивости — поколения BB и X. Их готовность адаптировать процессы под меняющиеся условия (в исследовании это измеряется через четыре вопроса на основе Agile-принципов) остаётся стабильной даже в турбулентности: 74–81% дают «гибкие» ответы. Индекс ИМЕЮ/ВАЖНО — 1,04–1,13: они получают больше поддержки, чем ожидают. По интегральному индексу психической устойчивости ПДАД они показывают 5,40–5,79 против среднего по выборке 5,16. Это не пассивная устойчивость, а активная адаптация: они не просто «держатся», они создают структуру, в которой могут раскрыться другие.

Молодёжь ждёт системы координат. Старшее поколение — её создаёт. Разрыв между этими стратегиями формирует новое напряжение внутри команд, которое нельзя игнорировать при планировании развития и удержания персонала.

«Каким вы чувствуете свой бизнес?» — главный вопрос 2025

Мы привыкли делить компании по штату: малый, средний, крупный. Но 2025 год показал: это не работает. Потому что сотрудник живёт не в штатном расписании, а в своей микрореальности. И именно она определяет его устойчивость, вовлечённость и энергетику.
Исследование выявило парадокс: в одной и той же компании сотрудники по-разному оценивают её размер. И это не ошибка — сотрудник в холдинге на 5000 человек может работать как в стартапе — и чувствовать себя устойчиво. А в компании на 180 человек — как в бюрократической корпорации — и выгорать.

Поэтому мы предлагаем новый уровень сегментации: не «сколько вас человек», а «как вы это ощущаете».

Три типа компаний 2025:

Хамелеон — это компания, которая кажется крупнее, чем есть. Сотрудники ждут стабильности и ресурсов корпорации, но получают лишь имитацию процессов без реальной поддержки. Разрыв между ожиданиями и реальностью (и, например, восприятием ДМС как должного) ведёт к падению индекса ИМЕЮ/ВАЖНО и высокой текучести, особенно среди молодых специалистов.

Инкубатор — это компания, которая кажется меньше, чем есть. Внутри огромного холдинга возникают автономные команды, которые работают как стартапы: высокая гибкость, близость к руководителю, минимум бюрократии. Здесь ИМЕЮ/ВАЖНО превышает 1,0: сотрудники получают больше, чем ожидали. Это острова устойчивости, которые можно разрушить централизацией.

Маяк — это компания, где всё держится на харизме лидера. Люди гордятся миссией, любят своего руководителя, но уходят через 1,5–2 года из-за выгорания и отсутствия системного роста. Это кризис зрелости: компания выросла из «команды энтузиастов», но ещё не стала «системой возможностей».

Вывод для руководителя: не спрашивайте, какая у вас структура. Спрашивайте, какую реальность вы создаёте для людей внутри неё. Устойчивость рождается не в штатном расписании, а в локальном восприятии.

Финал: Устойчивость рождается в связях

Главный инсайт 2025: устойчивость — это не свойство компании, а качество человеческих связей

Данные исследования показывают: в условиях неопределённости люди держатся не за процессы, а друг за друга.

Кто держит: поколения BB и X, семейные сотрудники, те, у кого есть цель и система координат. Они не просто адаптируются — они создают структуру для других.

Кто ищет: поколение Y, которое ждёт рамок, но не получает поддержки. Их низкий ИМЕЮ/ВАЖНО (0,81) — не лень, а сигнал: «Покажите, как действовать».

Кто теряет: организации. 84% в «среднем» ПДАД — это не стабильность, а тихий кризис компенсации, ведущий к психосоматике.

Что работает: коллеги как главный канал поддержки (единственный, где ИМЕЮ больше, чем ВАЖНО), наставничество как передача неявного знания, планирование как ритуал структурирования хаоса, семья как системный усилитель устойчивости.

---

🔹 Для HR и CEO: при прохождении исследования можно указать кодовое слово для одной организации или распределённой команды. Это позволит получить комплексную сравнительную оценку психического состояния ваших сотрудников в разрезе общей выборки и отследить динамику по кварталам.
Примите участие в исследовании! Пройдите по ссылке.

---

Автор: Михаил Тузов, руководитель департамента бизнес-аналитики и решений «Адвирос»

Изображение: Freepik

Получите полную версию Перспективы с конкретными HR-рекомендациями, чтобы трансформировать тренд в результаты вашего бизнеса.

Вернуться к списку